2026/01/12 15:38
**大手ソフトウェア企業に関する一般的な誤解** 1. **利益の追求だけが目的だ** *現実:* 売上は重要ですが、多くの大手企業は研究開発、人材育成、地域社会への取り組みにも多額を投資しています。 2. **すべての従業員が同じ職位である** *現実:* 職名は幅広く異なり、「エンジニア」でも担当する製品や責任レベルが大きく違うことがあります。 3. **新技術を採用するのが遅い** *現実:* 大企業はしばしば並行して研究所を運営し、本番環境に移る前に最先端技術を試しています。 4. **社内文化は均質である** *現実:* 数千人規模で複数地域に展開するため、チームやオフィスごとに文化が大きく異なることがあります。 5. **内部の人材だけに頼っている** *現実:* ニッチなスキルを確保するため、外部から採用する戦略が一般的です。 6. **製品リリースは頻繁ではない** *現実:* 多くの大手企業は継続的デリバリーパイプラインを構築し、毎日や場合によっては時間単位で更新を行っています。 7. **意思決定はトップダウンだけだ** *現実:* 分散型チームが製品ロードマップを所有し、戦術的な選択を自律的に行いながら、戦略指針はリーダーシップから提供されます。 8. **ソフトウェアは常にバグだらけである** *現実:* 厳格なテスト、自動化パイプライン、大規模なQAチームが、各リリースの品質基準を維持しています。
RSS: https://news.ycombinator.com/rss
要約▶
Japanese Translation:
（明確さとすべての重要ポイントを統合）
## Summary 著者は、大手ソフトウェア企業が会議、経営陣の影響力、および正式なプロセスに大きく依存する理由を説明しています。 - **背景:** 彼は非常に大規模な企業（Nortel、Google）、中規模企業（100〜1,000人）およびスタートアップ（10人未満）で働いてきました。 - **主張の核心:** 巨大組織では、プログラミングスキルやリソースではなく、調整が主要な制約要因です。規模が大きくなるにつれて、多数の人と複雑なシステムを調整することが難しくなり、部門横断的な会議は不可欠になります。 - **経営陣の役割:** 彼らは顧客の代理として機能し、何を今すぐ構築し、何を後回しにするかを決定します。この意見が重みを持つのは、支配力ではなく、組織的な必要性によるものです。従業員は経営陣の望むことを実装するか、または経営陣の意思決定に影響を与えます―「支配が強い」と訴えることはこの文脈を無視しています。 - **責任:** 決定を実行する人々にあり、硬直したシステムにはありません。 - **プロセスの合理性:** 正式なプロセスは、何百万人ものユーザーや重要インフラ（橋梁の安全検査に似た）にサービスを提供するソフトウェアにおけるリスク、正確さ、および規模を管理するために存在します。 - **スタートアップとの対比:** スタートアップは楽しく最先端のコードを書き、即時性が低いため、プロセスは少なくて済みます。 - **結論:** 批評者はしばしばリスクを誤解します。「過剰なプロセス」は欠陥ではなく規模の結果です。大規模組織がこのように運営される理由を理解してから鋭い批判を行うことで、無用な反発を減らし、経営陣とのコミュニケーションを改善し、スタートアップが最小限のプロセスで十分か、それとも厳格な調整が不可欠かを判断する手助けになります。
本文
私は大手ソフトウェア企業についての解説を読んでいると、同じパターンが繰り返し現れることに気づきます。人々は大規模組織の実際の特徴を正しく指摘し、それらを批判するものの、そのような特徴が最初に存在した理由にはほとんど関心を示さないのです。
これは私にとって抽象的な話題ではありません。私は自分のキャリアを通じて、Nortel と Google という極めて大きな企業で働いた経験があります。また、従業員数が 100〜1,000 人規模の会社や、10 名未満のスタートアップでも働いてきました。異なる視点から同じ問題を目にしてきたためです。
最も一般的な批判はよく知られています。完全に間違っているわけではありませんが、しばしば不十分です。
「会議が多すぎる」
大規模ソフトウェア企業では、プログラミング能力や技術専門知識、膨大なリソースは制約要因ではなく、調整が課題となります。10 名規模のスタートアップであれば調整はほぼ無料で済みますし、40 名程度なら比較的容易です。しかし、大企業になると「何を作るか」を決めることに次いで最も解決すべき難問が調整問題となります。多くのものを作り得るためです。
大規模組織で会議が多いという指摘は、単に企業が大きいという事実を別の言い方に過ぎません。重要な仕事はチーム横断的であり、人と人との接触は不可避です。会議そのものはスケールに伴う本質的要素です。悪い会議や不適切な種類が多いことは問題ですが、単に会議が多いというだけでは組織の失敗を示す証拠とは言えません。
「経営陣の意見が強すぎる」
この批判は重要な構造的事実を見落としがちです。大規模企業では、ソフトウェアを開発する人々と顧客との間に多くの階層があります。その中で経営陣の主な役割の一つは「顧客の代理人」となることです。彼らは不完全ながらも必然的に、現在と将来の顧客ニーズを判断します。このため、彼らの意見が重みを持ちます。
そのような組織で働くなら、実務上の選択肢は簡単です：経営陣の望むものを作るか、それとも彼らに別の望みを持たせるか。経営陣の意見が支配的だと不満を抱くことは、彼らが担っている役割を誤解しているだけです。もし間違えた場合、その責任はシステムそのものではなく、システムを運用する人々にあります。
「プロセスや官僚主義が多すぎる」
この指摘はさらに深い誤解を露呈します。大規模ソフトウェア企業では、ソフトウェア自体が重要です。数百万人が利用し、ビジネス・インフラ・日常生活を支えることがあります。華やかさよりも必ず稼働し続ける必要があります。失敗は魅力的でなく、回復コストも高い場合があります。
10 名規模のスタートアップでは、ソフトウェアは楽しく書けることが多く、時には最先端です。重要になるかもしれませんが、今はそうでもありません。この重要性の差がプロセスの違いを大きく説明します。リスク・正確性・規模を管理するためにプロセスが存在し、「過剰だ」と非難しても、その関わるステーク（利害）を無視したものです。橋が安全チェックで多すぎると批判するのは、ハンマーと釘だけで作った木製遊び場に対する感覚かもしれません。
批判より先に理解を
大規模ソフトウェア企業には実際に問題があります―構造的なものもあれば文化的なものもありますし、多くは自ら招いた結果です。人々が不満を抱く行動の多くは病理ではなく、結果として現れるものです。大規模組織がどのように機能しているかを批判したいなら、まずそれがなぜそのように運営されているのかを理解することが役立ちます。その理解なしに行われる批判は鋭く感じられるかもしれませんが、有効とは言えないでしょう。