協働はくだらない。

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アップグレード

1944年、軍需大国ドイツ（ヴェルマヒト）は第三帝国を救うための最後の手段としてヒトラーの野望を実行しました。バレット・オブ・ブルージュ戦いは破滅的なキャンペーンであり、敗北する政権の賭けでしたが、その残虐さは米軍にとって西部戦線上での第二次試験となりました。この戦闘中、米国陸軍史家S.L.A. マーレイは実際に交戦した歩兵連隊をインタビューし始めました。1947年出版の著書『Men Against Fire』で彼の研究は、実際に銃火器を撃ったのは作戦中に配置された歩兵のわずか15〜20％しかいないことを示しました―ほとんどは頭を下げていました。命令が出ると移動し、位置を保持し、戦闘中の兵士の外観を模倣していたものの、撃つことはありませんでした。組織的な指標で見ると、彼らは存在し、数えられていましたが、5人に4人がトリガーを引くことはありませんでした。

マーレイの数字や方法論について議論する余地はありますが、その比率は何度も現れます。1960年代、IBMはシステムの機能の20％が全体の80％の使用量を占めるという事実に気づきました。このパターンは、グループ内で労力がどのように分配されているかについて何か現実的なことを説明しているため、繰り返し現れます。少数の人々が大部分の仕事を行い、残りは「構造的支援」と呼ばれるものを提供する―という真実です。

どんなに大きな組織で働いたことがあるなら、この状況はすぐにわかるでしょう。現代のテック業界では、人間の協調と参加という課題を「コラボレーション」という解決策で捉えました。ただし、私たちの20％だけが“殺意”を持っているなら、残りの80％の共有インスティンクトを管理する必要があります。こうしてコラボレーションは私たちの共通の執着となったのです。

私たちは「チームワーク」を聖杯と追求します。チームワーク革命により、ドキュメント用にはNotion、タスク用にはClickUp、会話用にはSlack、チケット管理にはJira、ボードにはMonday、電話（メールで済むはずだった）にはTeams、そして残りのものはメールという形で提供されました。現在ではエージェントが全てを再設計しようとしています。平均的な知識労働者はシステム間で何百回もアプリケーションを切り替え、実際にアウトプットになることのない驚異的な協調活動を生み出します。

製品マーケティングや開発関係者、ブログ記事、資金調達ラウンド、そしてすべての*「fuckery-upon-fuckery」*を除けば、私たちは集合的エンゲージメントのシミュレーションだけに残ります。透明性は進歩と混同され、可視化は説明責任と混同され、スレッドへの参加は結果を所有することと同じ意味になりました。

この混乱が文化レベルで定着すると、取り除くのはほぼ不可能になります。コラボレーションという感覚は個人的な責任感とは比較にならないほど心地よいものです。何かを所有するということは、具体的にそして目立って失敗できるという意味で、自分の名前と結びつきます。一方で協力すると失敗はプロセスに帰属します。したがって全員がコラボレーションを選択し、それを文化だと呼びました。

マーレイの歩兵たちは、任意のグループ内で発生する責任の拡散に対処していた普通の人々でした。1913年にマキシミリアン・リングマンはロープで同じ現象を測定しました―Slackワークスペースや絵文字反応が登場する以前からです。個人の努力はグループサイズが増えると予測可能に低下します。他者の存在は、チームの一員として貢献しつつも、ロープを自分だけで引くよりも少なく働くという合理的な感覚で個人的責任を溶かします。全ての人が同時にこの行動を取るため、総力は人数では計算できません。

1975年にフレデリック・ブルックスはソフトウェア開発における同じダイナミクスを指摘しました。IBMのSystem/360プロジェクトを観察し、遅い段階で人を増やすとさらに遅くなるという仮説を構築しました。コミュニケーションオーバーヘッドは人数より速く増大し、調整コストが複合化します。新しいメンバーは自分の能力だけでなく、他者との関係も提供します。この関係は保守が必要で、ズレを生み出し、それを修正するためにさらに多くの会議が必要になります。

ブルックスの理論は、あなたの会社の第3四半期ロードマップ計画サイクルやスタートアップのスプリント回顧などを説明しているようです。どちらも年々長くなり、投資に対するリターンが減少しています。

コラボレーション業界は、高品質で複雑な作業が個人または非常に小さなグループによって明確な権限と鋭い説明責任を持って行われるという「汚れた真実」を隠すために巨額の投資をしてきました。ドストエフスキーは『カラマーゾフ兄弟』を一人で書き、アポロ誘導コンピュータもMITの小さなチームによって開発されました。マージャレット・ハミルトンは自ら設計した誤検出ルーチンに名前が残ります。

コミュニケーションは重要ですが、個人の高いエージェンシーを支えるインフラとしての「協力」と組織全体での主要活動としての「協力」には大きな違いがあります。実際、多くのコラボレーション優先文化が構築したのは、仕事自体ではなく、その社会的管理を行うために高度に洗練された機械です。

もし所有権が存在するなら、それは深く関心を持ち、グループ合意を待たずに意思決定し、正しいときもあれば間違っているときもある個人の姿です。彼らはカードを列から別の列へ移動させる権限や#celebrationsで投稿する権限を探すために待つことはありません。

しかし「協力」が支配的な価値観の場合、そのような一方的決定は文化違反とみなされ、チームプレイヤーではないというサインになります。コラボレーション＝イデオロギーは所有権と責任を非社会的に感じさせます―これは終わりのラインへ物事を運ぶ唯一のメカニズムがあることを考えると、非常に問題です。

この過剰はあらゆる場所で見られます。人々が忙しい仕事を発表するスタンドアップ、すべてが「同じページ」にいる限り方向転換しない会議、誰か他の人が思考できるように思考を実行するためだけに書かれるドキュメント、決定も見えず、名目上は組織している作業と全く無関係なレトロスペクティブやキックオフ、WIP会議が自らのレトロ・キックオフ・WIPを生み出すようにセル分裂すること。今ではプロジェクトごとに調整オーバーヘッドが実行時間より大きく、失敗した際にはポストモーテムがさらに協力を推奨します。

ある時点（そしてその瞬間は昨日だったと思います）で私たちは自問しなければなりません。何を実際に生産しているのか、誰がそれを本当に作る責任を持っているのか？ あるレベルでは、「Xの責任者は誰？」という答えは一人の人物でなければならないはずです――コラボレーション装置がどれだけ組み込まれていても、その人を見えなくし、説明責任を消失させようとする限り。

私たちは、全員に対してすべての責任を可視化せず、オーバーウェイトされた管理職層がスケジュールしたフォローアップなしに個人が自らの仕事を遂行できることを信頼する道を見つける必要があります。もしかすると、私たちの生活を少し楽にできるかもしれません：人々自身がタスクリストを保持し、その管理方法で浮き沈みし、失敗したときにはその人だけを責めます。チームレベルの全ての看板・カレンダー・タスクリストを閲覧する必要はありません。そして、もし私たちが集団努力という温かく高価な空想から手放せれば、誰がトリガーを引いているか、誰が頭を下げているだけなのかを少しでも簡単に見ることができるでしょう。